醫療健康服務時代，民營醫院從對行業的理解和認知上來講，不能只是醫療服務技術的單純應用，在現有資源技術里面，應該形成一個醫療質量與安全相匹配的完整生態閉環。
閉環形成一定是基于新的認知模式、新的影響力模式。比如，產品即品牌，運營即市場，一切以轉化率為核心的同時，更重要的是品質服務提升。
這個提升需要重新構建現今醫療服務重要場景，把醫院變成不曾扮演過的角色，以用戶為導向升級就醫體驗。
事實上，從民營醫院現在實際的醫療服務量可以看到，第一，它不高頻；第二，在優質醫生資源相對稀缺的學科領域里面，所對接的閑置的資源，不會說醫生現在有空抑或沒患者看，顯然，民營醫院在這個對接上是不匹配的，醫生一定不是優秀的。
以用戶為主導的“極致體驗”，其實就是運營一個服務，然后幫用戶解決問題。不但有流量，也帶著業績額上來了。
好醫生不需要市場對接，都是患者來找醫生，甚至還要預約排隊等才行。
把醫院能力品質這個維度真正做強，最重要的是投資人老板的“心態脫貧”，把民營醫院以前缺失的協同能力和效率提高，就是一家運營管理戰略對標的品質醫院。
無可置疑，資金、人才、技術，已成為推動每一家醫院正常運轉的三大重要因素。民營醫院正在經受人才儲備不足、培養緩慢一個又一個的實力考驗，這些首要資源也成為既能讓民營醫院能夠活下去，又能避開市場起落跌宕的周期。
如何把握生存的關鍵，站在新的“轉折點”上，制定“穿越周期”的戰略和戰術成為民營醫院現今面臨的重要任務。
眾所周知，民營醫院只能在現階段小范圍發力，價值難以全面彰顯，這些普遍問題，除了技術之外的因素，還必須克服一些內部問題，如改進對于待開發的新興市場的靜態認知，搞清楚醫療行業自身的復雜規則和產業關系，用品質醫療服務技術撬動民營醫療行業版圖，促進醫院口碑名聲越來越好，真正在醫療產業中獲益。
因此，對于周期，應當敬畏，面對困境，更應該堅持下去。
如果一家民營醫院缺乏戰略高度的認知，執行上缺乏反饋，那么，聚焦“擴張和利潤為先”的戰略方向及其發展態勢上，是無法保持清醒的頭腦和運營上的糾偏，更不用說運營有術了！民營醫院本身就有很多未知之處。
1.在組織共識的基礎上，構建長期人才策略。對于以往那種“求賢若渴”似是而非的態度，寬泛而模糊的價值觀，轉化成實質性、可量度的行動目標，有的放矢。
也就是說，一家民營醫院厲害的不是投資老板這一條錦鯉，而是背后具有健全的源源不斷培養新錦鯉的策略方案或人才“錦鯉池”效應的活水機制。
2.夯實有力的戰略執行力領導核心。以清晰的醫院愿景使命，達成醫院能力目標。要明白民營醫院從上到下的認同和努力，具體來說是“三群人”的共同承諾和積極投入。
掌門人、醫療運營直線主管、人力資源。其亮點在于判斷清楚常規業務目標靠的是經驗積累，而運營戰略目標最重要的就是順勢而為。倘若常常更換管理層，就像一條船有航行圖卻沒有稱職的船長一樣。
3.醫療運營管理者承擔的不僅是業務科室財務業績報表、醫療需求用戶留存、轉化率這樣的雜事，更重要的是在醫療服務過程協調解決了哪些醫療業務和哪件痛點的事。這些問題都可以從醫療服務很多細節處能找到答案。
4.以運營戰略管理為發展重點，擁有引以為傲的運營管理團隊，以運營團隊具備優質資產能力以實戰定位，核心競爭力是拋開以往純理論的說教，用可行的方法解決實際的問題。
比如，展開以學科業務產品小組為核心的品牌生態運營，把KPI的第一作用“運營目標”轉化為財務業績實實在在的“業務指標”量化過程。
5.現今許多民營醫院雖營收增長超過預期，但利潤率依舊持續走低。這其中的意味不言而喻?？梢詫⒀酃夥旁跒楫a品、運營做增長的團隊方面，給他們提供更加快速、高效的用戶行為分析。
6.有關運營系統知識，早已經在我的相關文章里提過。比如，從獲取、激活、留存、收入、傳播5個運營要素分別對應用戶生命周期的產品和服務。這個閉環能夠提供更加豐富完善的產品功能和模塊，幫助產品和運營人員快速發現問題、幫助運營人員打造增長引擎，提高轉化率和留存量。
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